Restaurateurs : Quels outils pour prendre les meilleures décisions ?

Confronté aussi aux responsabilités de chef d’entreprise, je sais que ce n’est pas chose simple d’arriver à répondre à la question « Que pourrais-je faire » en lieu et place de « Que devrais-je faire ».

Identifier d’autres choix pour pérenniser une entreprise n’est pas chose simple, et plus particulièrement dans le secteur de la restauration qui intègre une composante de relation humaine forte, une réactivité immédiate, des tâches chronophages, et des périodes allongées de travail.

Ainsi, décider dans un restaurant est peut-être plus dure que dans d’autres métiers de l’artisanat, car le stock n’existe pas, le client est de plus en plus volatile, cela ne s’arrête jamais, les jours de fermeture se transforment en journée de travail administratif, et nous traversons une des plus grandes crises en ressources humaines des 20 dernières années.

Élaborer une méthode pour prendre une décision au cœur de ce secteur est donc central pour piloter son entreprise.

En moyenne, je rencontre dans cette profession 70 % de chefs qui prennent leurs décisions à l’instinct, presque à l’émotionnel, et 30 % d’entre eux la prennent plutôt dans un contexte réfléchi, logique, et sont même parfois plus lents.

J’ai toujours considéré que les deux profils avaient  leurs qualités respectives, et le chef d’entreprise ou le responsable de l’entreprise, qui connait une victoire à la place d’un simple succès, est en réalité celui qui met en place une meilleure méthode de définition du problème, la recherche d’une palette solutions possibles, pour en déterminer la meilleure afin de la tester puis de la valider.

Souvent, dans des phases de prise de décisions stratégiques, et pour les deux profils, j’entends « il n’y a qu’à demander au comptable ».
J’ai beaucoup de respect pour cette profession, mais ces analystes savent avant tout regarder dans le rétroviseur (les comptes), ainsi leur documentation décisionnelle est basée sur les chiffres du passé. Quand vous savez qu’en moyenne en France, un entrepreneur a son bilan 4 mois après sa clôture, à quoi cela sert-t-il, de prendre des décisions sur cette documentation, alors qu’un nouveau trimestre vient déjà d’être entamé ?

En réalité, le chef ne manque-t-il pas de motivation pour modifier son environnement personnel et décisionnel ?

Il y a une crise des ressources humaines ? : Pas grave, on continue à faire des réunions de coin de fourneau, pour désamorcer des situations chronophages au lieu de les régler avec une méthode d’écoute et de considération. D’autres, utilisent toujours des termes de guerre à la fin d’un gros service « on s’est fait déchirer ce soir » : Pensez-vous que vos salariés ont envie d’entendre lorsqu’ils ont bien travaillé « qu’ils se sont fait déchirer ? »… c’est l’analyse des proctologues de constater une déchirure ou une fissure : pas celui d’un chef d’entreprise…

Ainsi, diriger n’est pas chose simple car cela vous demande en qualité de patron de continuer à apprendre pour révéler l’autre, au lieu de donner des directives.

Vos collaborateurs attendent de vous d’être un leader, une personne qui donne la voie, le sens et la direction. Une personne qui sait reconnaître davantage les victoires, et intervenir auprès de vous, pour garder une ligne de quête d’excellence, quelque soit le segment de marché sur lequel vous êtes.

Ainsi pour trouver les meilleures décisions, je conseille de d’abord dissocier les 3 zones d’échanges dans une entreprise : Opérationnelle, Tactique et Stratégique.

Opérationnelle : cela peut être le briefing de service, une passation de consignes, des indications plus détaillées pour fluidifier un service et l’accueil du client : ce n’est pas une zone d’échange, c’est une zone d’information descendante visant à rassurer car chacun est informé.

Tactique : Une fois par mois, dans un format idéal de 1 h 30, avec les responsables ou les cadres, chacun  2 ou 3 points communiqués au minimum 24 heures à l’avance, pour réaliser un ordre du jour et éviter les réunions fleuves. Ici, l’idée est de s’assurer que les plans d’actions en place sont suivis, et que les résultats sont probants. Cette réunion permet de créer la documentation nécessaire pour que le responsable de service, par la suite, anime sa réunion avec ses propres collaborateurs.

Stratégique : En réalité la plus dure des réunions qui demande de l’agilité, d’accroître les responsabilités de l’encadrement, d’inciter à la planification. Elle a pour but de simplifier des processus, de diagnostiquer les maux en s’appuyant sur de la documentation et non sur  le jugement ou la perception. Elle combat l’idée de la stabilité qui fige parfois l’entreprise, encourage l’examen des preuves contraires, rend le groupe plus intelligent, et offre à la fin le meilleur levier en ayant créé d’abord le doute : en un mot, elle est géniale car elle crée l’intelligence collective.

….et elle existe dans moins de 10 % des entreprises que je rencontre.

Vos décisions d’aujourd’hui sont les réussites collectives de demain. Je vous souhaite les meilleures zones d’échanges avec vos collaborateurs qu’elles soient : opérationnelles, tactiques ou stratégiques.

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